Пятерка лидеров ищет идеи.

Дмитрий Коротков
Имеет 13-летний опыт работы в области информационных технологий и управления. Значительная доля работ приходится на проекты в финансовом секторе, а также на внедрение решений SAP. С августа 2005года руководит проектом внедрения системы Temenos T24 в КМБ-банке.

По мере развития портфеля проектов компании и расширения охвата пользователей, в компании возникает тенденция к централизации управления всем портфелем проектов, к преобразованию его в централизованно управляемую программу. И эта тенденция часто реализуется в решении создать корпоративный центр компетенции по бизнес-приложению.

Конец 90?х годов прошлого и начало этого века в российском бизнесе прошли под знаком существенного укрупнения бизнеса и управляющих им структур. С одной стороны, компании укрупнялись за счет образования вертикально и горизонтально интегрированных холдингов. Примерами такого объединения разноотраслевых бизнесов в холдинги могут служить "Альфа-групп", "Базовый элемент", "Северсталь-групп", "Евраз-холдинг". С другой стороны, проводилась и активно продолжается территориальная экспансия столичных и региональных компаний и банков. В числе примеров можно назвать Банк Москвы, в разы увеличивающий региональную сеть, банк "Уралсиб", сеть магазинов "Эльдорадо".

Влияние тенденций в бизнесе на информационные технологии

Вышеупомянутые процессы в развитии российского бизнеса, в свою очередь, выдвигают новые требования к службам информационных технологий и обусловливают новые тенденции в их развитии. При слияниях или диверсификации бизнеса портфель бизнес-приложений, сопровождаемый ИТ-службой, должен обеспечить поддержку различных направлений деятельности в рамках компании или холдинга. Аналитическим службам ИТ-департаментов необходимо адекватно поддерживать изменения и стандартизацию бизнес-процессов в расширяющихся и преобразующихся компаниях.

Для обеспечения конкурентного преимущества компании ее руководству совместно с руководством ИТ-службы необходимо выделить основные, критичные для их конкретного бизнеса приложения, которые отражают его специфику, его ноу-хау. Проблемы в эксплуатации таких приложений могут нанести серьезный ущерб бизнесу.

Учитывая рост информационной инфраструктуры, количества приложений и их пользователей, необходимо создать "экономику масштаба", не дать рутинным затратам на информационные технологии расти прямо пропорционально росту бизнеса. Постепенно, по мере "созревания" организационной структуры компаний и ИТ-служб в них, с упорядочиванием взаимодействия подразделений компании и их требований к поддержке, развиваются системы общих служб (shared services).

Последнее десятилетие отмечено и другой тенденцией - это все возрастающая универсализация стандартных бизнес-приложений по отношению к поддерживаемым отраслям. Например, один программный пакет класса ERP II вполне может обслуживать различные бизнесы в рамках одного холдинга или группы компаний, а аналитические приложения класса Business Intelligence - тем более. Для многих компаний, использующих ERP-системы, для ряда финансовых институтов, использующих банковские и страховые системы, характерна работа данных систем в централизованном режиме и зачастую в режиме он-лайн на всей территории страны.

Все эти факторы подготавливают почву и формируют потребность бизнеса в развитии корпоративных центров компетенции для бизнес-приложений.

Выбор модели развития

Рассматривая этап внедрения решений, можно сказать, что модель, когда работа при внедрении технологического решения делится между несколькими независимыми подразделениями (аналитики, внедренцы, пользователи), характерна для индустриального производства и активно применялась в 80-х и в начале 90?х годов прошлого века. Такая модель ориентирована на "продуктовый" подход и подразумевает длительный (как правило, измеряемый годами) цикл внедрения при сохранении стабильности бизнес-процессов в течение нескольких лет. Начиная с середины 90-х годов прошлого века в бизнесе воцаряется клиентоориентированный подход. С этим связаны частые (каждые несколько месяцев) изменения бизнес-процессов. Происходит неизбежный переход на проектные методы внедрения технологических решений, когда одна команда отвечает за решение от начала до конца. Такой подход (при условии адекватной поддержки внутри организации) обеспечивает быстрое решение задачи и, главное, решает проблему ответственности за конечный результат.

Для российских компаний с общей проектной ориентированностью деятельности и ориентированностью бизнес-решений на определенный программный пакет (mySAP Business Suite, Oracle e?Business Suite и т. п.) характерна так называемая application-centric модель, когда активность по поддержке бизнес-процессов сконцентрирована вокруг определенного приложения. Точнее будет назвать ее гибридной моделью, поскольку обеспечивающие основное бизнес-приложение базовые сервисы (управление инфраструктурой, резервирование, администрирование баз данных) зачастую все же предоставляются прочими ИТ-службами (shared services).

В крупных компаниях, внедривших интегрированные системы, проекты часто исторически развивались по принципу поддержки клиентских групп, когда внедрение происходит в интересах определенного бизнес-подразделения или специфической группы пользователей. По мере развития и роста портфеля проектов, расширения охвата пользователей нарастает тенденция к централизации управления всем портфелем проектов, преобразования его в централизованно управляемую программу. Эта тенденция часто реализуется в решении о создании корпоративного центра компетенции по бизнес-приложению (будь то решение от SAP, Oracle или другой пакет).

Вообще, организация центра компетенции имеет смысл в двух случаях - когда компания хочет наладить эффективное централизованное управление эксплуатацией и развитием бизнес-приложения, и когда она впоследствии планирует отдать данную функцию на аутсорсинг. Другая характерная предпосылка создания центра - обоснованная потребность в больших затратах на постоянное развитие новой функциональности системы, востребованной бизнесом.

При подготовке к созданию центра компетенции в портфеле приложений необходимо выделить стандартную часть, не отличающуюся от приложений, используемых в других компаниях, и ключевые приложения, специфичные для данного бизнеса, несущие конкурентное преимущество. Для этих-то приложений и имеет смысл создавать центры компетенции, которые сосредоточатся на всех аспектах развития и поддержки ключевых бизнес-приложений.

Аргументы в пользу application-centric модели развития центра компетенции - его тесная связь с бизнес-подразделениями и пользователями, глубокое знание поддерживаемого бизнеса сотрудниками центра, быстрая реакция на новые требования, гарантированное качество критичных для бизнеса приложений и их более полное соответствие бизнес-требованиям.

Задачи и структура центра компетенции

Задачи корпоративного центра компетенции должны определяться в соответствии с целями бизнеса, спецификой конкретного приложения, а также долгосрочными планами компании в отношении самого центра компетенции и его роли. Однако можно определить ряд основных типовых задач такого центра.

В числе первых будут анализ и оптимизация бизнес-процессов с учетом их технологической поддержки на базе программного пакета (при этом для ряда процессов можно предложить использование других систем или неавтоматизированную работу). К этой задаче примыкают анализ возможной реализации запросов бизнес-подразделений, оценка и согласование приоритетности проектов по реализации новой функциональности с бизнес-подразделениями. Для правильного обеспечения ресурсами и понимания приоритетов необходимо участие руководства центра в управлении портфелем проектов компании (в том числе их ресурсами, технологической совместимостью и последовательностью).

Следующий блок задач - это непосредственно внедрение технологических решений на базе программного пакета в рамках проектов, поддержка и сопровождение внедренных решений, обучение пользователей. Для обеспечения лидирующей роли центра и актуальности его "предложения" для бизнеса необходимо постоянное обучение сотрудников центра, ведение исследовательской работы (анализ новых версий, возможных проблем при обновлении версий, новых функциональных возможностей системы). Нельзя забывать и об инициативном поиске новых технологических решений, которые могут быть использованы для развития бизнеса. Естественно, к задачам руководства центра относится и управление бюджетом внедрения и сопровождения решений на базе соответствующего программного пакета.

Структура центра компетенции, как правило, основывается на том, что его подразделения (группы, отделы) специализируются на поддержке определенной области бизнеса. Это обусловливает и специализацию на определенной группе модулей. Также создаются группа интеграции и стандартов, отвечающая за общность подходов при внедрении разных модулей и целостность и актуальность нормативно-справочной информации, и группа технического обеспечения, занимающаяся администрированием системы и интерфейсов, контролем версий, при необходимости программированием.

К примеру, для центра компетенции по решениям SAP можно определить несколько основных функциональных групп, поддерживающих определенные области бизнеса (список соответствующих модулей неполный, приведен только в качестве иллюстрации): логистика, включающая управление материальными потоками, планирование, сбыт и транспортировка (модули MM, LE, SD, APO); планирование производства и управление сервисом и ремонтами (модули PP, PM); бухгалтерский, управленческий и проектный учет (модули FI, AA, CO, PS); управление персоналом (HR); аналитика и отчетность (BW, SEM). Специалисты по платформе SAP (NetWeaver, Basis), ABAP-программисты, а также ответственные за нормативно-справочную информацию будут осуществлять общие сервисы в рамках проектов и сопровождения решений.

Централизация всех процессов, связанных с решениями на базе программного пакета, в рамках центра обеспечит создание условий, когда процессы всесторонне планируются, эффективно реализуются, координируются и контролируются в едином, последовательном цикле, под руководством из единого центра.

Чтобы создаваемый корпоративный центр компетенции работал эффективно, можно предложить ответственным за его создание ряд полезных мер, сгруппированных по основным направлениям в соответствии с идеологией Balanced Scorecard.

1. Процессы и технологии. Самое очевидное - налаживание и регулирование промышленных процессов планирования, реализации и сопровождения бизнес-решений. Первым делом необходимо определить Service Level Agreement, который станет основой всей работы центра, регулярно оценивать его выполнение и пересматривать.

Развивая процессы планирования потребностей в новой функциональности, будет разумно использовать институт представителей функциональных групп центра в бизнес-подразделениях, которые станут каналом двусторонней связи с бизнесом. Они также могут оперативно информировать бизнес о перспективных возможностях применения систем.

Хотя в работе центра появляются элементы функционального подразделения, необходимо по-прежнему четко применять методы инициирования проектов и управления портфелем проектов - учет приоритетности и затрат, поддержание ответственности заказчиков и "владельцев бизнес-процессов". Следует регламентировать и оптимизировать создание проектных команд для новых задач и последующее управление ими. В отдельных случаях можно делегировать управление проектом консультантам, но только при наличии жесткого контроля и информированной уверенности в успехе.

В самом начале процесса организации центра следует провести ревизию проектной, технической и пользовательской документации по эксплуатируемым системам. Вся документация должна разрабатываться своевременно, с применением корпоративных стандартов.

Работая с расширениями и модификациями стандартного пакета, нужно поддерживать единые стандарты контроля версий, методов разработки и тестирования. Использование расширений и модификаций должно быть максимально ограничено и жестко контролируемо. Следует неукоснительно применять на практике порядок тестирования и внедрения новой функциональности (переносы между средой разработки и тестовой, тестовой и продуктивной средой и т. п.).

Что касается нормативно-справочной информации, то главную ее часть лучше всего вести централизованно. К этой главной части можно отнести данные о бизнес-партнерах, готовой продукция или финансовых и страховых продуктах, об основных видах сырья. Ведение же локальной нормативно-справочной информации можно делегировать на места при наличии распределенной производственной структуры. Однако для финансовых институтов такое решение вряд ли применимо: там сильнее тенденция к централизации контроля.

Нельзя изолировать центр компетенции от общей ИТ-среды компании, поэтому надо организовать оценку и управление взаимодействием с другими ИТ-проектами в рамках компании.

Как в процессе организации, так и в ходе работы центра обязательно надо периодически проводить аудит проектов и решений с привлечением консультантов, в первую очередь от поставщика программного пакета.

2. Люди . Одна из основных задач в ходе создания центра и налаживания его работы - сохранение существующего коллектива и дальнейшее его развитие.

По результатам этапа планирования необходимо составить список квалификаций, требуемых для выполнения задач центра. Следует определить ключевые квалификации по каждому направлению, чтобы затем планировать обучение существующих и привлечение новых специалистов. На этапе планирования нужно оценить результаты работы менеджеров проектов, руководителей групп и служб. При необходимости потребуется подобрать опытных, инициативных и харизматичных людей на позиции руководителей групп и менеджеров проектов.

При наличии высококвалифицированного персонала роли бизнес-аналитиков и специалистов по функциональным модулям могут быть объединены для сотрудников центра. Такой подход позволит в оптимизации процессов максимально использовать возможности информационной системы, а также изначально учитывать ее неизбежные ограничения (что весьма полезно для управления ожиданиями). Неплохим профессиональным стимулом для сотрудников центра является сам режим работы, при котором многопрофильные группы обеспечивают различные сервисы пользователям: он интересен самой команде в силу более разнообразной работы.

Как уже говорилось выше, в рамках программы непрерывного обучения для передачи опыта и одновременного ограничения затрат необходимо организовать внутреннее обучение. Оно включает в себя самостоятельное изучение курсов и модулей системы, ведение специалистами исследований по специальным направлениям (новая функциональность, новые версии и т. п.) с последующими докладами, менторство со стороны более опытных сотрудников.

По мере выполнения проектными группами их задач необходимо своевременно расформировывать группы, не давая их участникам зацикливаться на уже выполненной задаче и нацеливая на постоянное развитие. Для привлеченных на постоянной основе представителей бизнес-подразделений необходимо продумывать пути их возможного развития (суперпользователь, представитель центра в бизнес-подразделении, переход в центр).

3. Клиенты . Важной составляющей успешной работы центра и ее оценки бизнесом становится построение продуктивных взаимоотношений с "клиентами" - бизнес-подразделениями. Для этого должна быть налажена двусторонняя система коммуникаций с бизнес-подразделениями (клиентами). Руководство компании и бизнес-подразделений должно регулярно информироваться о планах, достигнутых результатах, возникающих рисках и способах их контроля.

Чтобы результаты работы центра были измеримы, следует определить понятные и принимаемые бизнес-подразделениями метрики полезности приложений. Должны быть определены и активно задействованы на всех этапах жизненного цикла приложений "хозяева бизнес-процессов". Активную роль в этом будут играть упоминавшиеся выше представители центра компетенции в бизнес-подразделениях.

Пользователи должны своевременно и адекватно обучаться работе с внедряемыми приложениями, полноценно участвовать в тестировании и приемке внедряемых решений. Нужно наладить работу активной и компетентной службы поддержки пользователей, при этом для обеспечения поддержки первого уровня возможно использование общей службы ИТ-сервиса.

4. Финансы . В данной статье нельзя привести прямые экономические оценки, поскольку каждый случай требует отдельного расчета, основанного на ситуации конкретной компании. Основная же прямая возможность оптимизировать затраты при организации центра заключается в экономии за счет централизации. При централизации работы в центре компетенции можно сэкономить - избегая потенциального дублирования внедрения для различных подразделений, тиражируя решения, вместо многократного их создания.

Для географически распределенных компаний имеет смысл оценить преимущества и стоимость различных вариантов территориальной организации: концентрация всех сотрудников центра в штаб-квартире компании, размещение некоторых функциональных групп в других городах, наличие небольших групп сопровождения на местах.

Применение активного и структурированного подхода к работе с консультантами и поставщиками программных пакетов также дает возможности для использования вложений с большей отдачей. Может и должен активно применяться аутсорсинг, но в рамках четкой и прозрачной процедуры.

Самая же существенная возможность получить косвенный финансовый выигрыш при создании центра компетенции - более быстрая реализация выгоды и экономии от внедрения адекватных бизнесу прикладных решений.

Чтобы показать и прямой, и косвенный выигрыши, крайне важно наладить механизм оценки и демонстрации адекватности вложений в развитие программных решений, поскольку весьма распространена ситуация, когда руководство компании чувствует необходимость инвестировать в развитие информационных систем, но не уверено, что эти инвестиции правильно направлены и что их размеры адекватны потребностям бизнеса.

Деятельность по накоплению и систематизации компетенции разумно осуществлять в рамках отдельной организационной структуры - центра компетенции, ответственного за подготовку и поддержку решений по автоматизации, а также за оказание сопутствующих консультационных услуг. Основная цель таких центров - углубление и расширение компетенции и непосредственно связанных с ней результатов практической деятельности в области автоматизации.

Центры компетенции делятся по своему назначению на центры инноваций и отраслевые центры компетенции. Деятельность первых направлена на продвижение решений конкретных производителей, а вторых - на проведение работ или предоставление услуг по автоматизации в конкретной отрасли (отраслях). Такое разделение существенно влияет на результаты работ, функции и организационную структуру центров.

Сложность технологий и решений по автоматизации, предлагаемых крупнейшими поставщиками, явились причиной их продвижения на рынок посредством создания и развития центров инноваций. Многие компании-интеграторы открывают центры инноваций на базе собственных производственных мощностей и исходя из своих финансовых возможностей. Это делается в расчете на синергетический эффект рекламы и производственной деятельности. Во-первых, компания-производитель начинает рекомендовать компанию-интегратора как проверенный источник компетенции на конкретном национальном рынке. Во-вторых, на базе собственного центра инноваций можно отрабатывать различные конфигурации решений, что позволяет вести практическую подготовку собственных кадров и снизить риски, связанные с отсутствием опыта промышленной эксплуатации новых технологий или продуктов.

Центры отраслевой компетенции - своеобразный ответ на требование укрупняющегося и усложняющегося бизнеса: необходимо ориентироваться в проблематике быстро изменяющегося и усложняющегося офисного и цехового производства и быть в состоянии его автоматизировать, накапливать и систематизировать компетенцию по усложняющимся технологиям и средствам автоматизации, а также иметь школу подготовки и воспроизводства кадров. Центры отраслевой компетенции делятся по типу юридических отношений с заказчиком на внутренние и внешние. Внутренние ориентированы на предоставление услуг внутри большой компании или группы компаний (холдинга). В данном случае целесообразно вести речь о конкретном подразделении, возможно в виде аффилированного юридического лица, выполняющего функции центра отраслевой компетенции, чьим заказчиком становятся все остальные подразделения компании или холдинга.

Когда центр отраслевой компетенции «решает» стать внешним, то есть отправляется в свободное экономическое плавание, его структура, в зависимости от сложности решаемых задач, становится более или менее схожей со структурой традиционного отраслевого НИИ, которое способно вести масштабные отраслевые проекты. В данном случае целесообразно говорить о независимом юридическом лице, в роли заказчика которого выступают предприятия одной или нескольких взаимосвязанных отраслей, а сами выполняемые работы характеризуются большой масштабностью и высокой сложностью.

Классификация проблемных областей

Все множество проблем внутренних центров компетенции, принимающих непосредственное участие в деятельности по масштабной автоматизации предприятий, можно разбить на три категории: социально-политические, организационные и технологические. В каждой категории выделяют проблемные ситуации, в той или иной степени характерные для большинства крупных проектов по автоматизации.

Социально-политические проблемы связаны с неадекватностью результата работ центра компетенции стоящим перед центром задачам и общим затратам на автоматизацию предприятия в глазах сотрудников самого предприятия. Социально-политические проблемы наиболее сложны для преодоления по двум причинам: они носят массовый характер и плохо поддаются управлению технологическими и административными методами. Ощущение «бессмысленности» затеянной деятельности конкретными исполнителями и пользователями на автоматизируемом предприятии является мощным фактором внутреннего противодействия переменам.

Организационные проблемы - это проблемы, связанные с неэффективностью взаимодействия внутри центра компетенции как организационной структуры, призванной решать задачи разработки, внедрения и поддержки. Организационная неэффективность, как правило, проявляется в том, что на решение организационных вопросов, например, согласование проектов решений, выдачу разрешений (санкций) и т.п. тратится значительное время.

Технологические проблемы обусловлены неэффективностью применяемых технологий работы и проявляются в затягивании сроков реализации типовых задач.

Социально-политические проблемы

На этапе, когда формируются основы функционирования центра компетенции, как правило, речь не идет о концентрации и систематизации отраслевой компетенции, которая могла бы быть полезна и, следовательно, востребована пользователем услуг центра. Фактически следует говорить о том, что после создания центр компетенции часто самоограничивается функциями центра разработки и внедрения конкретных решений по автоматизации, что не позволяет ему дать адекватный ответ на вопрос о месте внедряемых решений по автоматизации в бизнесе клиента и о причинах их использования. В такой ситуации все, что может центр компетенции, это формально сослаться на договор, на основании которого ведется разработка или внедрение, либо на решение руководства в случае, если договор не предполагался. После этого клиенту центра будет предложено обратиться к документации, которая конкретному сотруднику автоматизируемого предприятия ничего не даст, так как написана на непонятном ему языке и не содержит отраслевой специфики (или ее количество явно недостаточно). Такое положение вещей не может устраивать клиента центра, ведь ему необходимо отчетливо понимать, оправданны ли изменения, связанные с автоматизацией, и вызванные ими трудности.

Вследствие вышеупомянутого самоограничения результаты деятельности и структура центра компетенции не отражают и по замыслу не должны отражать задачи по полноценной интеграции внедряемого решения в ИТ-среду автоматизируемого предприятия. Такая ситуация вынуждает центр компетенции «ничего не знать» о потребностях других информационных систем предприятия. Это неправильно с точки зрения здравого инженерного смысла, который говорит о том, что «автоматизируемое предприятие - одно, следовательно, все должно быть интегрировано». Отсутствие полноценной межсистемной интеграции существенно девальвирует ценность больших индустриальных решений в глазах сотрудников, так как им, практикам, очевидно, что внедрение новых «кусочных» решений только добавит проблем, а не устранит их.

Чтобы стать действительно востребованным, центр компетенции должен предлагать решения, повышающие эффективность автоматизируемого бизнеса. Необходима практическая польза, например, упрощение работы конкретных сотрудников, уменьшение потерь данных, снижение потерь времени и организационных издержек - то есть польза, которую можно измерить.

Никогда нельзя забывать, что автоматизация работы компании направлена на снижение количества рабочей силы в расчете на единицу продукции (услуг). Понимание этой зависимости сотрудниками компании-пользователя порождает страх за свое рабочее место, ибо очевидно, что при существенном повышении эффективности работы компании даже рост рынка не всегда сможет компенсировать снижение потребности в персонале. Это обстоятельство накладывает определенные обязательства на центр компетенции, заключающиеся в том, что ключевые сотрудники клиента, от лояльности которых зависит судьба внедряемого решения, должны быть полностью уверены в том, что в результате автоматизации потребность в их услугах сохранится или вырастет.

Организационные проблемы

Как правило, имеется значительная сложность взаимодействия центра компетенции с департаментами клиента, отвечающими за координацию работ по автоматизации или их методическое управление. В центре компетенции часто не выстроено взаимодействие с авторитетными представителями клиента. Поэтому согласование заказчиком предложений исполнителя длится слишком долго и мучительно, а свои решения заказчик формулирует невнятно или противоречиво по отношению к предыдущим.

В холдинговых структурах, если заказчиком выступает управляющая компания, а объектом автоматизации служат производственные предприятия, плохое взаимодействие центра компетенции непосредственно с авторитетными сотрудниками производственных компаний - объектов автоматизации приводит к тому, что от управляющей компании поступает поток «лишней» работы, отвлекающей ресурсы центра, и, помимо прочего, несущей угрозу преимуществам централизованного решения. Под «лишней» работой понимаются частные «пожелания» конечных пользователей со стороны производственных предприятий, ломающие стройность централизованного решения, которые «по дружбе» переправлены в управляющую компанию и спущены уже оттуда в форме «приоритетных требований со стороны заказчика».

Вызывает неоправданные сложности и организационная структура центра, когда она не отражает задач по накоплению, систематизации и отчуждению компетенции, а также по воспроизводству кадров. Как правило, оргструктура центра компетенции дает представление об архитектуре разрабатываемого и внедряемого им решения, но не о том, каким образом происходит комплексный анализ нужд компании-пользователя, а также накопление и систематизация отраслевой компетенции. Неразвитость «института» накопления и систематизации отраслевого опыта, а также воспроизводства квалифицированных кадров является причиной низкой управляемости центра компетенции, затягивания сроков реализации проектов и низкого качества их результатов.

Когда центр компетенции, по сути, является центром развития, внедрения и поддержки решения по автоматизации, в то время как ответственность за внедрение попадает в рамки проекта внедрения, который ведется вне деятельности центра, возникают проблемы дублирования функций. Это приводит к немалым издержкам на передачу компетенции, внедряемой системы и инструментария внедрения через «лишний» узел - проект по внедрению.

Еще один источник организационных проблем - недостатки в функциональном и регулярном проектном управлении. Это подтверждает ситуация, когда состав подразделений центра компетенции стремится в точности воспроизвести структуру функциональных модулей разрабатываемой и внедряемой информационной системы. Правильная проектная «бюрократия» - весьма важный аспект в деятельности центров компетенции, и его игнорирование вносит в деятельность центра неоправданные сложности.

Технологические проблемы

Бывает, что основатели центра компетенции экономят на процессе регулярного тестирования информационной системы на базе специально выделенного подразделения. Тестирование в таком случае проводят в два этапа: покомпонентное тестирование силами аналитиков - разработчиков спецификаций по дизайну и интеграционное тестирование временной командой, возможно, с привлечением специалистов компании-пользователя. Вред, наносимый такой «экономией» качеству разрабатываемой системы, а также трудности, связанные с ее дальнейшим внедрением и эксплуатацией, сложно монетизировать. Плохо еще и то, что сам по себе вред проявляется не сразу и не внутри центра, а на объекте по автоматизации, во время приемочного тестирования и опытной эксплуатации.

Еще одна технологическая проблема - отсутствие либо недостаточное развитие в составе центра компетенции направления, ответственного за техническую архитектуру и информационную безопасность. Отсутствие внимания к созданию сбалансированного по комплектации соответствующего подразделения создает предпосылки для появления сложностей в построении технических архитектур и систем информационной безопасности, а также проблем в процессе их эксплуатации.

Мощнейший источник технологических проблем, влияние которого сложно переоценить, - это отсутствие закрепленной в оргструктуре центра способности проводить анализ на уровне сквозных процессов в масштабе всего объекта автоматизации и внедряемого решения. Это происходит тогда, когда структура аналитического отдела повторяет модульную структуру дорабатываемой и внедряемой системы, вместо того чтобы соответствовать структуре процессов предметной области заказчика.

Последней в нашем списке идет проблема, связанная с отсутствием комплексной автоматизации деятельности самого центра. Данная проблема становится актуальной не сразу и серьезно зависит от размера и сложности функций центра. Критичной она становится в случае существенного усложнения функций центра за счет консолидации ответственности по многим проектам, ради чего, как правило, и создаются центры компетенции.

Полезный и эффективный

В сообществе экспертов по автоматизации бытуют следующие ключевые закономерности: чем больше размер бизнеса и его скорость, тем выше сложность его автоматизации и, следовательно, значительно повышаются требования к компетенции, требуемой для автоматизации, что, в свою очередь, влечет сильную зависимость автоматизируемого бизнеса от высокого уровня компетенции.

Как уже отмечалось, закон специализации вынуждает локализовать процесс накопления и систематизации компетенции в одной организационной структуре - центре компетенции. При этом затраты на создание отдельной организационной структуры в виде центра компетенции ложатся бременем на автоматизируемый бизнес.

Возникает два ключевых вопроса. Во-первых, каким предприятиям и в каких условиях имеет смысл обременять себя созданием центра компетенции? Во-вторых, как сделать взаимодействие с центром компетенции более полезным и эффективным?

Рекомендации по первому вопросу состоят в следующем. Если крупная компания, с одной стороны, обладает достаточными свободными ресурсами для создания технической базы центра компетенции и, с другой - испытывает острую внутреннюю потребность в компетентных кадрах и, главное, в системе их подготовки и воспроизводства, то потребность в центре компетенции уже назрела. Насколько актуально руководству такой компании задумываться над проблемой создания центра компетенции - вопрос не совсем корректный, так как степень важности данного вопроса сугубо индивидуальна.

Что касается второго вопроса, то наибольшую пользу центр компетенции принесет в крупных централизованных проектах в масштабе больших холдингов, при условии, что его техническая и технологическая базы хорошо развиты, существует школа подготовки и воспроизводства кадров, и, главное, центр имеет отраслевую специализацию. Наибольшую эффективность взаимодействия между предприятием и центром компетенции можно достигнуть, если выстроить их взаимоотношения на базе договора, определяющего структуру взаимосвязанных сервисов с определенными параметрами качества. Такой уровень формализации отношений позволяет повысить прозрачность работ и их результатов и создаст предпосылки для принятия верных управленческих решений с обеих сторон - заказчика (предприятия) и исполнителя (центра компетенции).

Александр Прозоров - руководитель программы по разработке интегрированной системы обеспечения расчетов и взаимоотношений с клиентами компании «Информационные технологии связи», [email protected]

Внутренние отраслевые центры компетенции

Залог успешной работы внутреннего центра компетенции - его востребованность у пользователей (клиентов, заказчиков), основу которой составляет высокий уровень компетенции в отраслевых вопросах, важных для пользователей.

Работа по созданию внутреннего центра компетенции носит проектно-систематический характер: на первом этапе проектный, а на втором, после запуска прототипа центра - систематический (развитие и укрупнение центра силами его руководства). На первом, проектном этапе в роли руководителя центра должен выступать руководитель проекта, действующий на основании устава проекта и концепции центра. На втором этапе руководящая роль может быть передана номенклатурному сотруднику второго или третьего уровня, действующему на основании должностной инструкции.

Внутренний центр компетенции является ядром практических работ по автоматизации производственных процессов компании: он реализует соответствующие проекты, причем непрофильные работы могут быть переданы на субподряд. Результаты деятельности следует разделять на две части: внутренние и внешние. К внешним относят результаты проектной деятельности в интересах клиентов, к внутренним - интеллектуальные активы (непосредственно компетенция, различная документация, модели бизнес-процессов, прикладное и утилитарное ПО, апробированные решения и т.п.), повторно используемые в составе внешних результатов.

С точки зрения выхода своей деятельности центр может показаться тождественным внешней компании-интегратору. Но интересы компании-интегратора состоят в увеличении числа клиентов, в том числе в различных отраслях, в то время как у внутреннего центра компетенции состав клиентов фиксирован и их производственные процессы заведомо предопределены. Такая «неразрывная» связь с клиентом требует заметно более высокого качества оказываемых услуг.

Контролеры качества должны быть максимально вовлечены (приближены) в производственный процесс центра, а также осуществлять отраслевую цензуру проектной и иной выходной документации.

Во внутреннем центре компетенции должна быть налажена система подготовки и воспроизводства кадров, хорошо разбирающихся в проблемах клиентов. Например, организована школа наставничества, где в качестве наставников (ключевых сотрудников) будут привлекаться люди, непосредственно работавшие на производствах клиентов, а в качестве молодых специалистов выпускники отраслевых вузов либо молодые специалисты, еще не «испорченные» некоторыми не вполне надежными технологиями работы.

Человеческие знания и навыки - наиболее востребованные и в то же время дефицитные ресурсы. Ведь чтобы вырастить специалиста, необходимы десятилетия. Во многих отраслях теперь требуются междисциплинарные подходы, а большие проекты часто выполняются не одной, а несколькими организациями. Тем более понятна ценность собственного опыта компании и полезных уроков, полученных в совместных проектах. Собирать и накапливать все эти знания можно в центре компетенции предприятия.

Что такое центр компетенции

Современная экономика характеризуется процессами, требующими оптимизации использования знаний - специфического ресурса производства и источника инноваций. Поэтому управление знаниями как особый тип менеджмента все больше интересует руководителей компаний.

Знания, создаваемые в ходе выполнения проектов, нередко теряются, когда команда расформировывается, сотрудники переходят к выполнению других задач или увольняются. Иногда случается, что время и деньги снова расходуются на «изобретение колеса», которое уже давно есть в организации, только об этом забыли. Чтобы решить эти проблемы, требуется систематически собирать наиболее важные знания фирмы, организовывать обмен ими среди специалистов, обеспечивать повторное их использование в новых проектах. Таким образом многие западные компании уменьшают затраты производства, повышают его эффективность и удерживают ключевых работников.

Создание центра сбора и распространения знаний - это одна из задач, с которыми сталкивается организация, где решили выделить и описать такой ресурс, как знания. Центр компетенции - это особая структурная единица предприятия, которая контролирует одно или несколько важных для компании направлений деятельности, аккумулирует соответствующие знания и ищет способы получить от них максимальную пользу.

Идея эта не нова, и ее в той или иной степени воплощают отделы научно-технической информации, архивы, группы стандартизации и качества и т. п. В нынешних же условиях речь идет, скорее, об интеграции процессов, знаний, экспертов, о быстром доступе к этим ресурсам и об эффективных ИТ-коммуникациях, что важно как для руководства компании, так и для специалистов, клиентов, партнеров. И здесь значение имеет не информация сама по себе, а связь людей, создающих знания, совместный результат их деятельности. Центры знаний в чем-то подобны библиотекам, но их особенность в том, что знания здесь воплощаются преимущественно в людях, а не в документах или компьютерных системах. Следовательно, одна из основных функций центра компетенции - обеспечить специалистов связью друг с другом и предоставить доступ к необходимой информации.

Какой тип центра компетенции нужен компании

Наиболее известны четыре типа центров компетенции, призванных совершенствовать процессы в компании, филиалы которой могут быть разбросаны по всему миру (сегодня такая работа невозможна без использования ИТ). Суть деятельности центра каждого из этих типов определяется главной функцией.

Накопление передового опыта

Основная задача этого подразделения - собирать, формализовать и распространять на предприятии и его филиалах образцы лучшего опыта (best practices). Специалисты центра определяют и описывают общие процессы, составляют технические рекомендации и стандарты по их использованию, разрабатывают программы управления изменениями в процессе интеграции. Это могут быть эффективные методики продаж, работы с клиентами, предоставления консалтинговых услуг, процессы разработки продукта, управления проектами, использования информационных и других технологий.

Этот тип считается наиболее легким для разработки и запуска, хотя собрать и описать самые ценные для предприятия знания и создать удобную и простую инфраструктуру их использования - задача не из простых. Однако известны впечатляющие примеры, когда на основе внедрения лучшего опыта время разработки продукта сокращалось в 30–40 раз, а на сэкономленные деньги, которые могли быть потрачены на «изобретение колеса», вводились в строй новые заводы. Компании, добившиеся отлаженной работы центра передового опыта, 60–65% накопленных интеллектуальных ресурсов используют повторно в новых проектах.

Разработка технологических стандартов

Соответствующее подразделение также собирает знания, но акцент делается на технической составляющей - разработке программного обеспечения и выборе компьютерного оборудования. Специалисты стандартизируют процессы на единой технологической платформе, связывают репозитории для обмена метаданными, развивают лучший опыт для использования выбранной платформы. Однако в такой модели отсутствует обмен технологическими ресурсами или экспертизой между проектами.

Распределенное обслуживание

Задача данного подразделения - оптимизировать использование ресурсов командами, участвующими в проекте. Этот тип центра компетенции считается более сложным, чем два предыдущих. Персонал поддерживает многочисленные инициативы по управлению знаниями, включая обучение по продуктам, технологический бенчмаркинг, управление метаданными, оценку программного обеспечения. Данная модель - одна из наиболее используемых в западных компаниях.

Централизованное обслуживание

Это подразделение управляет интеграцией процессов и данных, имеет свой бюджет и методы возмещения затрат. Центр сопровождает множество проектов, обеспечивает развитие ресурсов, качество данных, разрабатывает требования и стандарты к информационным и техническим подсистемам, способствуя обмену знаниями на предприятии и повторному их использованию в новых проектах. В перспективе разработки данного типа центра компетенции могут быть проданы за пределы организации.

При выборе этой модели интеграции процессов рекомендуется тщательно диагностировать организационную культуру предприятия, оценить существующую политику и процедуры. Данную модель тоже довольно часто используют в западных компаниях.

Каждый из перечисленных центров выполняет свою задачу, и предприятие может эволюционировать от задачи к задаче. Например, организация решает сначала создать центр передового опыта, а в случае успеха перейти к полному контролю процессов в масштабе фирмы, включая филиалы и дочерние компании. Главные их различия - в степени контроля над процессами, в уровне инвестиций и возврата затрат. Каждая модель требует наличия персонала со специальными навыками. В центрах компетенции может работать от пяти до ста и более человек - в зависимости от того, сколько центров существует на данном предприятии.

Центры компетенции могут также проектироваться для особых целей. В начале 90-х годов прошлого столетия консалтинговая компания Ernst&Young создала три центра компетенции. Центр бизнес-инноваций должен был аккумулировать новые знания в ходе исследований. Центр бизнес-технологий использовал существующие знания для разработки специальных методов и соответствующего инструментария. От центра бизнес-знаний требовалось накапливать внутрифирменные и внешние знания и информационные ресурсы. В число сервисов последнего со временем вошли библиотека, call-центр для ответов консультантов на вопросы и базы данных профессиональных навыков консультантов. Менеджеры этого центра идентифицировали знания и искали ключевых экспертов по предметным областям бизнеса.

Основные шаги создания

Цель, стратегия, выбор модели

Каждый тип центра компетенции имеет свои преимущества и недостатки, поэтому прежде чем принимать решение о его создании, необходимо четко сформулировать цели и ожидания в отношении работы этого подразделения, а потом уже разрабатывать стратегию. Иногда центр компетенции возникает как бы спонтанно - на основе всей предыдущей работы сообществ практиков, групп по интересам и других формальных и неформальных структур в процессе их развития.

Один из рекомендуемых подходов предполагает стратегию «сверху вниз» под руководством исполнительного менеджера - человека, который будет «двигать» проект к цели. Хотя интеграционная стратегия имеет много измерений, в центре нее всегда люди, процессы и технологии. Эту стратегию следует регулярно пересматривать, в частности, уделяя внимание ее увязке с бизнесом предприятия, финансовой политике, стратегии аутсорсинга, партнерской поддержке, выбору стандартов.

Однозначного ответа на вопрос, какая модель оптимальна для предприятия, нет. Каждый тип центра компетенции должен обеспечивать выполнение намеченных целей, поддерживать выбранную стратегию, а также допускать возможность роста и обновления.

Возможные трудности

Приведенный ниже перечень возможных затруднений в ходе создания и работы центра компетенции поможет определить, насколько предприятие готово к решению этой задачи.

Нехватка времени. Многие эксперты жалуются, что они перегружены текущей работой (обычной рутиной или очередной пожарной спешкой) и не имеют достаточно времени, чтобы заниматься сбором или обменом знаниями.

Недостаток ресурсов. Персонал многих центров компетенции отмечает, что ресурсов на проведение тренингов, участие в конференциях и внедрение ИТ недостаточно.

Отсутствие должного внимания со стороны менеджеров. Работники центров компетенции указывают, что знания их руководителей о состоянии дел в центре ограниченны. Управляющие озабочены лишь достижением своих операционных целей.

Внутренняя конкуренция. Вследствие такой ситуации (а она почти неизбежна) возникают барьеры в обмене знаниями между экспертами различных подразделений предприятия. Выход, конечно же, есть: можно организовать множество сообществ практиков, в которых будут работать энтузиасты, приобщающие к знаниям и других.

Старение рабочей силы. Возраст многих ключевых специалистов на предприятиях приближается к пенсионному. Это же касается и центров компетенции, где молодых сотрудников может быть очень мало или не быть вовсе. Здесь видятся две главные трудности: а) преемственность компетенций под вопросом, поскольку через год-два эксперт выйдет на пенсию; б) отсутствие энтузиазма и новой перспективы, ограниченность в восприятии свежих идей.

Недостаток обучения и возможностей развития. В определенных ситуациях научные исследования - единственный способ приобрести новые знания и освоить новые технологии. Однако недостаточные ресурсы для саморазвития ограничивают возможности центров компетенции в освоении новых технологий.

Устаревающие знания. В некоторых случаях экспертиза, собираемая центром компетенции, касалась технологии, которая должна была исчезнуть через несколько лет. Центр существовал для того, чтобы сопровождать старые продукты, приобретенные клиентами компании. В конечном итоге это приводило к деградации подразделения.

Выгоды и преимущества

Центр компетенции отражает требования организации к самой себе, стандарты ее работы. Это подразделение собирает ключевые знания и не дает распылиться экспертизе, рассеяться людям и группам проекта. Экономии средств можно достичь, устранив дублирование процессов и функций, повторно применяя знания, оптимизировав выполнение проектов, использование ресурсов, управление. Таким образом высвобождается время экспертов на консультации, и компания может предоставить услуги гораздо большему числу клиентов.

Западные специалисты отмечают, что предприятия закрывают свои библиотеки или сводят их деятельность к минимуму, а затем за немалые деньги нанимают сторонних консультантов. Естественно, количество консалтинговых фирм растет. Многие компании упускают значительную выгоду, ведь они сами могли бы продавать свои знания другим. Кто же будет собирать их собственные знания и экспертизу - уникальные стратегические ресурсы, выделяющие данную организацию на фоне других?

Как собирать лучший опыт

Накопление передового опыта - один из первых шагов на пути внедрения более масштабных программ по управлению знаниями. Чаще всего понятие «лучший опыт» определяют как наиболее эффективный способ выполнять конкретную работу или достигать определческих знаний, однако, сосредоточено в людях, а не в документах, поэтому самый простой способ перенять эти знания звучит примерно так: «Научись у других и попробуй сделать сам».

В начале работы следует проанализировать организационную культуру предприятия и способы мотивации работников . Успехи и трудности предполагаемого проекта во многом определяются типом организационной культуры и сложившейся практикой коллективной работы.

Основные функции

Центр компетенции выполняет задачи, связанные с накоплением знаний и обменом ими в той области бизнеса, где предприятие имеет преимущество. Центр может:

отражать текущее состояние управления знаниями организации (составление карт знаний, корпоративных «желтых страниц» с указанием экспертов и их специализации, обработка внутренних и внешних запросов);
преобразовывать скрытые, индивидуальные знания экспертов в формальные документы, доступные большинству сотрудников;
постоянно совершенствовать качество экспертизы и сохранять лидирующие позиции на рынке в этой области;
вовремя замечать изменения в технологиях и глобальных тенденциях;
координировать описание знаний по итогам проектов, преобразовывать их в подходящий формальный документ (база данных, лучший опыт, истории успеха и пр.);
управлять базами знаний предприятия, проводить их каталогизацию и индексацию;
распространять знания, собранные центром, в других подразделениях компании;
обеспечивать эффективные коммуникации между экспертами и специалистами;
создавать, использовать и защищать интеллектуальную собственность предприятия;
заботиться о смене поколений, систематически обучать молодых сотрудников, передавать опыт от экспертов новичкам.

Разумеется, у каждой фирмы есть свои приоритеты. Но несмотря на различия в опыте, целях, областях деятельности, компании постепенно приходят к пониманию ценности интеллектуальных активов. Ведь практика показывает, что бизнес без интеллекта возможен, но недолговечен.

Известный консультант Дэвид Скирм предлагает такую схему сбора лучшей практики.

Определите требования потенциальных пользователей. Что именно нужно собирать, подскажут сотрудники и клиенты. На предприятии могут быть подразделения с низкой производительностью труда, работа которых затруднена из-за отсутствия у сотрудников необходимых знаний.

Необходимо определить, кто получит наибольшую пользу от этих знаний, как обеспечить доступ к ним и наилучшим образом их применить.

Найдите образцы лучшего опыта. Существует много методов идентификации лучшей практики. Можно, например, проанализировать и определить, у кого в компании лучшие показатели работы. Затем следует оценить, какие именно навыки (используемые методы, технологии и т. п.) следует считать лучшим опытом. Это могут сказать коллеги, партнеры, независимые консультанты. Не ограничивайтесь поиском лучшего опыта только у себя в организации. Много полезного можно получить от других предприятий данной отрасли или смежных с ней.

Задокументируйте лучший опыт. Описание лучших практик обычно хранится в базах данных в стандартном виде. Его формат, как правило, включает следующие пункты:

заголовок - краткое название с аннотацией, фамилия автора, ключевые слова;
содержание - несколько разделов, описывающих назначение метода (технологии), а также составляющие его процессы, функции;
применение - где следует использовать метод или технологию, какие задачи решаются с их помощью;
ресурсы - какие ресурсы и навыки требуются для овладения данным методом (технологией); необходимый инструментарий;
оценка - существуют ли связанные с этим опытом измерения его эффективности; описание внедрений;
извлеченные уроки - трудности в освоении данного опыта; что специалист сделал бы иначе, если бы ему пришлось овладевать этим опытом с самого начала;
полезные ссылки - литература, контакты, рабочая документация, видеоматериалы, практические семинары, связанные с этой практикой.

Оцените лучший опыт. Практику можно считать лучшей или хорошей лишь тогда, когда имеются наглядные результаты ее эффективности. Необходима обратная связь с коллегами или клиентами, чтобы установить, насколько этот опыт плодотворен.

Распространите и примените лучший опыт. Хотя базы данных и являются одним из возможных способов фиксации опыта, многие организации практикуют непосредственную передачу опыта от человека к человеку. Именно при этом добавляется ценность. Другими способами передачи опыта служат также сообщества практиков, группы качества, учебные семинары, дни знаний и т. п.

Разработайте поддерживающую инфраструктуру - обычно это часть более широкой стратегии управления знаниями.

Вам понадобится команда, которая будет заниматься данным проектом, персонал для управления контентом, технические средства поддержки коммуникаций.

Кадровая политика, Корпоративная культура

В течение 2017-2018 гг. на базе российских университетов и научных организаций была сформирована сеть специализированных центров Национальной технологической инициативы (НТИ). Их задача - разрабатывать инновационные решения для рынков НТИ, чтобы обеспечить глобальное лидерство российским высокотехнологичным компаниям.

17 октября в рамках форума «Открытые инновации» в технопарке «Сколково» пройдет сессия , посвященная модели Центров компетенций НТИ, - «Вовлечение университетов в разработку продуктов и технологий, востребованных рынком». 4science выясняет, как создавались эти центры прикладных исследований в прорывных технологиях и в каком формате университеты могут сотрудничать с высокотехнологичными компаниями.

Что такое Центры компетенций НТИ?

На базе высших учебных заведений и научных организаций создаются Центры компетенций НТИ - подразделения, которые при поддержке крупнейших технологических компаний работают над развитием сквозных технологий НТИ (). Речь идет о технологиях, связанных с Big Data, искусственным интеллектом, альтернативными источниками энергии, виртуальной реальностью и робототехникой.

Центры создаются в партнерстве с российскими и зарубежными организациями (университетами и ведущими научными организациями, коммерческими партнерами), которые участвуют в постановке исследовательских задач.

Сквозные технологии НТИ:

1. Технологии хранения и анализа больших данных
2. Искусственный интеллект
3. Технологии распределенных реестров
4. Квантовые технологии
5. Технологии создания новых и портативных источников энергии»
6. Новые производственные технологии TechNet
7. Технологии беспроводной связи и «интернета вещей»
8. Технологии управления свойствами биологических объектов
9. Нейротехнологии, технологии виртуальной и дополненной реальностей
10. Технологии компонентов робототехники и мехатроники
11. Технологии сенсорики
12. Технологии машинного обучения и когнитивные технологии
13. Технологии транспортировки электроэнергии и распределенных интеллектуальных энергосистем
14. Технологии квантовой коммуникации

Перед Центрами компетенций НТИ (ЦК НТИ) стоит несколько задач. Во-первых, это трансляция результатов фундаментальной науки в инженерные приложения с помощью междисциплинарных исследовательских программ. Во-вторых, формирование связки между академической сферой и индустриальными партнерами за счет кооперации с последними. И в-третьих, подготовка лидеров разработки новых технологий через реализацию образовательных программ инженерного профиля.

Центрам обеспечивается государственная финансовая поддержка. Отбор получателей грантов проходил на основе конкурса, оператором которого выступила Российская венчурная компания (РВК). Она же будет проводить мониторинг деятельности ЦК НТИ.

На сегодняшний день Российская венчурная компания (РВК) отобрала 14 Центров компетенций НТИ. 12 из них созданы на базе ведущих вузов, включая МФТИ, СПбПУ, МГУ, Университет ИТМО, и два на базе научных организаций (ИПХФ РАН, ИБХ РАН).

Полный список Центров компетенций НТИ

VII Московский международный форум инновационного развития пройдет в технопарке «Сколково» с 15 по 17 октября 2018 года. Тема этого года - «Источники цифрового прорыва». Ожидается, что мероприятие посетит около 20 000 спикеров и гостей из более чем 90 стран.

Объединенная авиастроительная корпорация занимается созданием центров компетенций, каждый из которых специализируется на развитии определенного направления производства. Первым действующим центром компетенции стала компания «АэроКомпозит», которая занимается разработкой и производством элементов конструкций из полимерных композиционных материалов (ПКМ) для воздушных судов.

Использование композиционных материалов в конструкции самолета позволяет сократить его вес. К примеру, крыло из ПКМ обладает более совершенной аэродинамической формой, что позволяет добиться повышения топливной эффективности на 4-5%.

На фото: Московская лаборатория ЗАО "АэроКомпозит"

Московская опытная лаборатория ЗАО "АэроКомпозит" была создана в 2011 году для исследования полимерных композиционных материалов, отработки технологии изготовления на их основе опытных образцов, а также составления технологической документации и применения полученных результатов на производственных площадках в Казани и Ульяновске.

В конце 2014 года испытательная лаборатория ЗАО «АэроКомпозит» получила аттестат аккредитации АР МАК, и в настоящее время проводит комплекс работ по испытаниям продукции заводов.

В середине 2013 года «АэроКомпозит» открыл первый завод в Казани - «КАПО-Композит». Площадь завода составляет 35 тыс. кв. метров. Площадь «чистой комнаты» - 6 тыс. кв. метров. Здесь установлено специализированное оборудование для поддержания строгих параметров температуры и влажности воздуха. Класс чистоты - ISO 8.

Специализация завода - производство элементов конструкций самолета методом автоклавного формования. Процесс изготовления продукции включает в себя полный цикл операций, таких как подготовка производства, раскрой основного и вспомогательного материалов, выкладка, формование, механообработка, проведение ультразвукового контроля и контроля геометрии, покраска. В настоящее время на предприятии ведутся работы в рамках программ Sukhoi Superjet 100 и МС-21.

В Ульяновске расположена самая крупная производственная площадка компании - завод «АэроКомпозит-Ульяновск». Здесь изготавливаются силовые элементы конструкции крыла из ПКМ для среднемагистрального самолета МС-21. Производство рассчитано на полный технологический цикл: от выкладки вспомогательных материалов до сборки изделия.

На фото: производственный цех завода "АэроКомпозит-Ульяновск"

Инвестиции в создание построенного «с нуля» предприятия составили около 5 млрд. рублей. Площадь - свыше 90 тыс. кв. метров. «Чистая комната» класса ISO 8 - 11 тыс. кв. метров. На сегодняшний день ЗАО «АэроКомпозит-Ульяновск» - единственный в России завод по производству силовых конструкций и агрегатов для авиации из композиционных материалов методом вакуумной инфузии. Использование данного метода дает возможность создания более сложных конструкций из ПКМ с высокой степенью интегральности за один технологический цикл. При этом сокращается вес конструкций и существенно удешевляется процесс изготовления изделий. Благодаря использованию высокопроизводительного оборудования, трудоемкость сокращена в пять раз по сравнению с аналогичными предприятиями за рубежом.

ООО «ОАК - Центр комплексирования»

ООО «ОАК - Центр комплексирования» - компания-интегратор, основной деятельностью которой является разработка, интеграция и отладка комплексов бортового оборудования для самолетов гражданской и транспортной авиации.

Компания была создана в апреле 2012 г. по решению единственного учредителя - ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» с целью консолидации ресурсов отрасли и во исполнение стратегии корпорации в части создания ключевых центров компетенций.

Ядро Центра комплексирования составили программисты, конструкторы и инженеры, получившие опыт системной интеграции целого ряда военных и гражданских самолетов ОАК, в том числе Су-30МКИ, Су-35С, Т-50 (ПАК ФА), SSJ100.

В настоящее время Центр комплексирования является единственным интегратором перспективных гражданских самолетов МС-21, модификаций SSJ100, а также прорабатываемых в рамках расширения производственной линейки проектов. В перспективе ОАК – Центр комплексирования будет поддерживать все проекты ПАО «ОАК» в части бортового оборудования на всех этапах жизненного цикла, включая разработку, интеграцию, отладку, поставку и послепродажное обслуживание.

Новые центры компетенций

Сегодня Объединенная авиастроительная корпорация прорабатывает технико-экономическое обоснования создания новых центров компетенций на различных предприятиях. В том числе, по мотогондолам, изготовлению панелей фюзеляжа и др.